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Internet-économie
« Comment le miracle est devenu mirage » ou le retour des acteurs économiques traditionnels
1°) Derrière les Start-up, des investisseurs connus
Sites Web et fonds d’investissements : retour en arrière
De l’intérêt de ne pas être le premier pour un groupe
2°) Derrière les Start-down, des groupes industriels connus
Les groupes économiques au secours de la Net Economie : le B to B
A qui profite le mal : recomposition du Web par prises de participations
3°) Internet au pays du capitalisme : bourse et oligopole
Les financiers, « maîtres du jeu »
Pas de stabilisation sans structuration : la fin des illusions
De l’euphorie du début 2000 au négativisme de fin 2000, parler de l’économie du réseau équivalait la plupart du temps à parler des Start-up. Or, si ce phénomène est important, il semble que la réaction des grands groupes face au réseau l’est tout autant, voire plus importante. A lire François-Henri Pinault (PPR), interviewé par ZDNet sur le commerce électronique grand public en 2001, on entrevoit l’autre facette de la net économie. Pour lui est en marche un « phénomène d'assainissement », qui se définit par la focalisation sur les marques et les acteurs les plus puissants. La maturité des consommateurs sur Internet et leur exigence de qualité allant croissantes, la chaîne de valeurs à maîtriser pour pouvoir apporter un bon service sera de plus en plus complexe et de plus en plus chère, ce qui laisse peu de places aux petits acteurs. Autrement dit par Olivier Cognet, directeur nouveaux marchés chez Cisco : "Seuls les grands groupes ont la capacité de réagir très vite".
Cette volonté de présence des acteurs économiques traditionnels n’est pas nouvelle, considérant notamment leurs comportements début 2000. Elle prend cependant de plus en plus d’ampleur, la déroute des Start-up étant à relier à ce phénomène, laissant entrevoir une économie du réseau qui n’a plus de spécificité, étant dépendante de la sphère financière et évoluant vers l’oligopole.
1°) Derrière les Start-up, des investisseurs connus
Sites Web et fonds d’investissements : retour en arrière
Dès 1999, alors que les médias se focalisaient sur de jeunes start-uppers millionnaires, un indice permettait déjà de comprendre une partie de l’évolution du secteur. En effet, une radiographie des débuts de la Net économie montre que ceux qui contrôlaient l’économie du réseau, c’est-à-dire ceux qui investissaient contre des parts de sociétés, étaient liés aux grands groupes.
Avant d’aborder leur rôle dans l’émergence des Start-up, il est à noter que ces activités à la surface du réseau cachent celles d’acteurs « techniques » comme les câblo-opérateurs. Or un groupe comme Cisco apporte des fonds à des entreprises qui favorisent le développement des réseaux (par exemple, Broad Com, société qui fabrique des composants pour se connecter avec le câble et l'ADSL). Il rachète aussi de jeunes entreprises ayant mis au point une technologie innovante. Et ces stratégies sont à l’œuvre depuis la naissance du réseau.
Quant aux capitaux riskers ayant le plus attribué des fonds, on retrouve Europ@Web, pôle Internet du groupe Arnault (LVMH), Viventures, financé par British Telecom, Nokia et surtout Vivendi, Innovacom, filiale de France Telecom, ou encore Banexi Ventures et Dassault Developpement, respectivement propriétés de la BNP et du groupe Dassault. Le premier détient 49 Start-up, dont Aucland, QXL et Alafolie.com, et s’est allié en novembre 2000 au groupe Suez Lyonnaise des Eaux. La second a des participations dans 43 sociétés dont Beenz.com ou Ifrance (via VivendiNet). Ces quelques exemples illustrent l’intérêt porté par les acteurs traditionnels à l’économie du réseau, et ce dès 1998.
De l’intérêt de ne pas être le premier pour un groupe
Lorsque l’on sait pouvoir compter sur une forte notoriété et sur des marques bien implantées auprès du consommateur (car l’internaute l’est aussi), il semble sans intérêt de prendre des risques. La fable de La Fontaine semble encore une fois prouver sa véracité : lièvres, les Start-up ont cru à l’avantage déterminant du premier parti ; tortues, les groupes industriels ont choisi d’attendre et de voir afin de tirer les leçons des erreurs d’autrui.
Ainsi, pragmatique, le discours d’un groupe comme PPR condamne les Start-up : « Le bon moment pour partir sur l'Internet, c'est celui où il y a suffisamment de consommateurs pour réaliser un chiffre d'affaires. C'est le cas des groupes de grande distribution qui sont en train de faire place nette, et aucun “pure player” ne sera capable de rivaliser avec eux dans leur métier. ». La maîtrise de l'Internet serait ainsi plus accessible que celle de la vente, de l'approvisionnement au marketing client. Les grands professionnels par secteur viennent ainsi à leur rythme s'emparer du format Internet, une fois que les Start-up ont montré que la demande était présente.
Les « pure play dotcoms » ne pouvant avoir que quelques pour-cent du marché total et ne bénéficiant pas des conditions d'achat des grands groupes., elles perdent face aux acteurs traditionnels, sauf à imposer très fortement leur marque. C'est par exemple le cas d'Amazon, désormais face au défi d’atteindre un niveau de marge rémunérateur, sans perdre de clients et en les fidélisant avec la qualité de service. L'empirisme apparaît alors comme la meilleure approche. La mise en ligne de Fnac.com, est ainsi justifié par une niche de 20 à 25 % du marché, mais a surtout été préparée en imposant le .com à la marque Fnac bien avant l’ouverture du site, prouvant l’importance de l’immatériel.
En s’étant intéressés aux Start-up pour certains, ou au contraire en s’étant abstenus d’élaborer une stratégie électronique pour d’autres, les groupes n’ont pas, de 1998 à 2000, pris du retard. A l’inverse, en servant leurs intérêts, ils sont devenus les acteurs ayant les potentiels de développement sur le Web les plus importants.
2°) Derrière les Start-down, des groupes industriels connus
Les groupes économiques au secours de la Net Economie : le B to B
Le plus stable dans la Net Economie ne semble pas être la partie émergée de l’iceberg. En effet les entreprises les plus rentables sont les prestataires de services pour les entreprises. Le B to B représente l’aspect majeur (80%) et surtout le plus rentable de l’économie du réseau : Forrester Research prévoyait ainsi en 1998 842 Milliards de dollars pour 2002. Ces activités ont pris un essor inattendu, pour preuve la prévision de 1997 de cet organisme était de « seulement » 327 MM de dollars pour 2002.
L’étude "business to business electronic commerce : revolutionizing the value chain" (Datamonitor) montre les changements de fond qui interviennent dans les entreprises : en France, les investissements informatiques des entreprises portant sur la mise en place de solutions d'échanges interentreprises effective sur EDI (échanges de données informatisées) et /ou sur Internet en 99 représentent 422,4 Milliards. Les grandes entreprises cherchent à faire des économies sur les processus grâce aux places de marché. La plupart utilisaient déjà des réseaux informatiques pour dématérialiser et fluidifier leurs relations avec fournisseurs, clients et partenaires. Désormais tous les systèmes d'information sont reliés, avec un coût d'accès très faible pour les utilisateurs.
En 2000, les groupes industriels ont multiplié les projets de plate-forme d'achat en ligne pour «rationaliser et accélérer les procédures», comme l'explique Bertrand Deroubaix, directeur de projet chez TotalFinaElf. Ce groupe s'est allié avec treize sociétés de l'industrie pétrolière et chimique pour faciliter ses achats, des fournitures de bureau, ordinateurs, aux vannes, têtes de puits, en passant par les boulons et les pipettes. Les offres de services en ligne créent un nouveau comportement d'achat, nécessitant une approche spécifique à chaque métier. Malgré cela, les échanges B to B sont un domaine où le taux de récurrence est très fort. Avec l’Internet, on peut avoir des degrés de personnalisation beaucoup plus forts, ce qui permet de modéliser et d'intégrer les comportements d'achat des clients plus facilement.
Les achats interentreprises s’élevant à 7300 Mds en 99, contre 1,2 pour le B to C (source IDC), de jeunes pousses s’implantent sur ce marché. Des fournisseurs de technologies type middlewares aux cabinets de consulting en passant par les web agencies proposant « clef en main » tout type de sites ou de plates-formes, elles trouvent, grâce aux entreprises traditionnelles, des modèles de développement économiques rentables.
A qui profite le mal : recomposition du Web par prises de participations
La stratégie des groupes face au Web repose sur une comparaison des coûts entre les investissements et le temps nécessaire à un développement interne et le rachat de sites. Jusqu’au milieu de l’année 2000, les niveaux de valorisation – liés aux cours de Bourse - étaient tels que peu de transactions étaient signées. Pourtant cela ne signifiait pas de fait un développement autonome sur le Web. Beaucoup d’entreprises ont semblé attendre, et peuvent désormais, après les e-krach et les premières faillites de Start-up, approcher les sites qui les intéressent. France Telecom a ainsi acquis Alapage.com, Bertelsmann a racheté Boxman, etc.
Sans avoir l’illusion de pouvoir racheter des parts de marché sur Internet (comme c’est le cas dans le monde physique avec les emplacements géographiques par exemple), les « acteurs d'importance » rachètent des sites pour leur maîtrise d’une technologie, leurs compétences humaines et / ou pour leur complémentarité sur des niches de marché mal couvertes par le groupe. L’exemple du rachat de Napster par Bertelsmann montre la complexité de ce phénomène : il s’agit à la fois d’empêcher un type de concurrence, qu’est le piratage de fichiers, et de capitaliser sur un avantage spécifique au Web, en l’occurrence un service innovant fondé sur les communautés d’utilisateurs. Gardant le principe de l’échange de fichiers, BMG (filiale d'édition musicale de Bertelsmann) peut mettre son catalogue en ligne et utiliser l'outil Napster pour créer une communauté autour de ses artistes, l’internaute achetant des droits qui seront mémorisés sur les serveurs, et échangeant des morceaux avec quelqu'un qui aura également des droits.
Noël 2000 a montré combien les acteurs traditionnels avaient eu des comportements stratégiques vis-à-vis du Web. Les ventes online aux Etats-Unis ont dépassé de 115% celles de l'an dernier. Et les grands gagnants sont les distributeurs traditionnels : WalMart (grande consommation), ToysRus (jouets), Barnes and Noble (livres),etc. Sur les dix sites d'e-commerce les plus visités, sept sont ceux d'entrepris "brick and mortar" (brique et mortier, c'est-à-dire les entreprises traditionnelles), selon NetRatings. La notoriété et surtout les capacités logistiques semblent être leurs avantages déterminants : elles ont des stocks et un solide service après-vente. Ainsi, après avoir tiré profit d’Internet dans les échanges B to B, les groupes se positionnent avec succès dans le B to C.
3°) Internet au pays du capitalisme : bourse et oligopole
Les financiers, « maîtres du jeu »
Si la place de la Bourse dans les business plans a été reconsidérée à la baisse, l’entrée au nouveau marché n’étant plus, comme début 2000, le seul objectif, l’évolution des cours a conservé un impact critique sur l’avenir des Start-up. En effet, l'e-krach, c’est-à-dire la chute des cours, du Nasdaq américain notamment, et ce de façon répétée, est la cause directe de la fuite des investisseurs. Or celle-ci a été si soudaine que les Start-up ayant épuisé leurs réserves n’ont eu d’autres choix que de déposer le bilan. La sphère financière, qui hier incitait au « dumb money », et donc à la multiplication des Start-up aux Business Models de long terme, entraîne désormais une obligation de résultats, et favorise finalement les groupes importants au détriment des jeunes pousses.
L'année 2000 a été marquée par l'annonce de deux grandes fusions : celle de Vivendi avec Universal et celle d'AOL avec TimeWarner. Cette dernière a particulièrement frappé les esprits car, des deux entreprises, ce n’est pas celle que l’on considérait comme la plus puissante (par sa production, par le nombre de ses salariés) qui prend le contrôle de l’ensemble. Et si AOL a pu réussir cette opération, ce n'est que grâce à sa mirobolante valorisation financière. Les marchés financiers apportent ainsi aux entreprises à la fois un pouvoir démesuré et les fragilisent de façon permanente par leur volatilité. En effet, rien ne dit qu’AOL ne fera pas demain l’ojet d’une acquisition...
Pas de stabilisation sans structuration : la fin des illusions
L’illusion de l’économie du réseau comme lieu de concurrence pure et parfaite s'effrite. Les barrières à l’entrée sont de plus en plus importantes, du fait du manque de capitaux. La profusion de l’offre, si elle est réelle, cache la prépondérance de quelques sites seulement, ceux qui sont majoritairement consultés, considérés comme repères dans le processus de structuration de la demande. Ils sont par conséquent les seuls à pouvoir espérer être rentables. Déjà début 1998, une étude de Boston Consulting Group sur les revenus de 127 sites montrait que les 10 principaux sites réalisaient la moitié des revenus de l’ensemble.
Du côté de l'offre, la structuration est également de mise, autrement appelé professionnalisation du secteur. Phénomènes de concentration et fusions acquisitions emplissent l’actualité de ce début 2001. En 2000, Cisco avait déjà procédé à neuf acquisitions. Les Start-up se rachètent également entre elles, souvent dans des secteurs proches, de Lastminute rachetant Degriftour à Dealpartners reprenant Clust. Cette concentration horizontale a pour objectif d’atteindre une taille suffisante pour faire des économies d’échelles et surtout pour affronter les géants de la communication, les « e-magnats » en construction. Eux-mêmes choisissent l’intégration verticale, cherchant à maîtriser les contenus et les tuyaux, et gagnent en synergie pour conquérir rapidement des parts de marché. S’ils ne sont pas encore les ultimes vainqueurs, leur taille importante leur apporte le réservoir de compétences et la capacité financière nécessaires pour réagir très vite, et au besoin pour changer de direction. La taille semble également être un élément décisif face à la nature mondiale du réseau nécessitant de s'implanter dans le monde entier, contrairement aux illusions de début 2000.
Depuis mars 2000 et le premier e-krach, les interrogations se multiplient sur l’avenir des Start-up. Pourtant, si certaines ont disparu (210), beaucoup tentent de survivre (environ 25 000), réorganisant leurs business models pour ne pas dépendre d’une nouvelle levée de fonds, qu’ils savent devenir de plus en plus hypothétique. Ainsi s’appuient-elles sur des mixes entre commerce électronique, publicité, vente de contenus et autres prestations à destination de groupes industriels, afin de tenter d’atteindre la rentabilité. Face à elles, les acteurs traditionnels, si vite condamnés pour leur apparente inertie au début de l’année 2000, s’organisent, affinant leur stratégie électronique, récoltant les fruits de leurs prises de participations. En effet, les marchés ouverts par les nouvelles technologies restent prometteurs pour tous ces acteurs économiques, et le réseau permet déjà des bénéfices supplémentaires, dans les relations B to B notamment.
Ainsi la « sinistrose médiatique » apparaît démentie par les comportements des agents. Les intervenants politiques tout d’abord montrent l’importance qu’ils accordent à l’économie du réseau par des actions nombreuses, comme la création la 4 janvier 2001 d’une mission pour l’économie numérique, suite logique des rapports et discours produits depuis 97. Au regard des différents sites de ministères, le thème semble porteur, du 1er ministre (internet.gouv) au ministère des télécommunications (telecom.gouv) en passant par celui des finances (finances.gouv.fr/innovation). Les entreprises traditionnelles, ensuite, qui utilisent Internet à la fois comme un support, un média, mais aussi comme un outil. Ainsi, des secteurs a priori éloignés de ces problématiques, comme l’agro-alimentaire, sont en cours de mutation : Nestlé, par exemple, réorganisent l’ensemble de son système relationnel et de ses achats. Enfin, la bonne santé des médias eux-mêmes, notamment la multiplication des journaux spécialisés sur le thème de l’économie du réseau, confirme la vigueur des activités de ce secteur.
Les évolutions économiques en cours ne semblent donc pas signifier la fin des activités économiques du réseau. De fait, en mars 2000, des baisses inéluctables des cours étaient déjà envisagées, par comparaison avec les évolutions connues par le chemin de fer au 19ème siècle (krach boursier du chemin de fer en France et en Angleterre dans les années 1840). A l'époque les profits imaginés initialement avaient été revus à la baisse mais le secteur s'était imposé petit à petit. Dès lors, si l’on poursuit ce parallèle avec l’histoire économique du chemin de fer, la fin de l'emballement financier est la condition pour que la nouvelle économie se développe dans l'ensemble du système productif.
WEB- et BIBLI- OGRAPHIE
- Sites :
Site personnel consacré à la Net économie créé en mars 2000
http://perso.libertysurf.fr/neteconomie
Le Journal du Net (Benchmark Group)
http://www.journaldunet.com
Libération
http://www.liberation.com/multi/index.html
Le Monde interactif
http://interactif.lemonde.fr
Zdnet :
http://www.zdnet.fr
Newbiz :
http://www.01net.com/nouvelleeconomie
http://www.neteconomie.fr
AFA - Association des Fournisseurs d'Accès et de Services Internet
http://www.afa-france.com/html/chiffres/index.htm
CVFM, creating Value For the Millennium, Agence de webmarketing
http://www.planete-commerce.com
http://www.internetindicators.com/
- Autres :
« L’Etat du Commerce Electronique » Rapport de la Mission Lorentz
Daniel Kaplan - Frédéric Sakhochian (Version 2 - 6 janvier 1999)
« Start-up en France : des mythes aux réalités »
Collections Zoom, APCE, juin 2000
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